Aktives Kritisches Denken

Menschen denken fast jede wache Minute; es ist sogar nur schwer möglich, den Kopf frei zu bekommen und nicht zu denken. Wenn man bedenkt, wie viel Erfahrung wir durch dem Akt des Denkens gewinnen, ist es umso erstaunlicher, wie oft unsere Gedanken uns in die Irre führen. Wir stellen unbegründete Vermutungen an, nehmen geistige Abkürzungen und lassen zu, dass Vorurteile über den rationalen Verstand gehen, was letztlich alles zu Entscheidungen und Handlungen führt, die unseren Bedürfnissen und Wünschen nicht gerecht werden. Indem wir dem Denkprozess ein gewisses Maß an Kritikfähigkeit entgegenbringen, trägt Red Teaming nicht nur zur Verbesserung unserer Entscheidungsfindungsprozesse bei, sondern auch zur Verbesserung der Klarheit unserer Ansichten.

Was ist Angewandtes Kritisches Denken?

Psychologen und Forscher haben dem Thema des kritischen Denkens eine breite Palette von Büchern und Artikeln gewidmet und diskutieren oft über die beste Definition des Begriffs. Obwohl Red Teaming viele dieser Ressourcen verwendet und auf sie verweist, sind sie für ein grundlegendes Verständnis des Themas nicht erforderlich. Angewandtes Kritisches Denken (Applied Critical Thinking, ACT) die prinzipiell die Essenz daraus. Wir denken ständig, so dass wir den mentalen Prozess der Sinnfindung für die Welt um uns herum verstehen können, sowohl die Art und Weise, wie wir sie wahrnehmen, als auch die Art und Weise, wie wir sie gerne hätten. Kritisch mit diesem Prozess umzugehen bedeutet, absichtlich die Vorzüge und Fehler dieser Gedanken zu analysieren, einschließlich der Bewertung unseres Denkens und unserer logischen Prozesse. Wir wenden den gesamten Prozess an, indem wir die kritische Analyse des Denkens in unsere Entscheidungsfindung einfließen lassen, um solide, gerechtfertigte Entscheidungen zu gewährleisten.

Zusammengefasst können wir die ACT informell als den bewussten Prozess der Analyse und Bewertung der Art und Weise beschreiben, wie wir die Welt um uns herum wahrnehmen und interpretieren, der durchgeführt wird, um unser Verständnis und unsere Entscheidungsfindung zu verbessern. Dazu gehört die Schlüsselpraxis, das Implizite (unsere ungesehenen und nicht untersuchten Gedanken und Überzeugungen) explizit zu machen, damit wir seinen Wert und seine Eignung für die Situation beurteilen können.

Für ein weitergehendes Verständnis verwenden wir die offizielle Definition:

Angewandtes Kritisches Denken (Applied Critical Thinking, ACT) ist der bewusste Prozess der Anwendung von Werkzeugen und Methoden zur kritischen Überprüfung von Problemen durch „bessere Fragen“, wie z.B. die Dekonstruktion von Argumenten, das Untersuchen von Analogien, das Infragestellen von Annahmen und das Erforschen von Alternativen. Ein wirksamer Einsatz von ACT-Werkzeugen und -Methoden kann nicht ohne Selbst-Bewusstsein der eigenen Kognition erfolgen, wie man „über das Denken denkt“: Verständnis von Vorurteilen, Wahrnehmung/Interpretation, mentalen Modellen, Framing und Weltanschauungen.

Offizielle Definition ACT, University of Foreign Military and Cultural Studies (UFMCS)

Der Faktor Zeit

Die Beschreibung von ACT als Prozess kann zunächst problematisch erscheinen. Viele unserer wichtigsten Entscheidungen, einschließlich derjenigen, für die wir den größten Bedarf an ACT haben, finden in einem zeitkritischen Umfeld statt. Wir rasen auf die Ereignisse zu und wissen, dass wir die richtige Entscheidung treffen müssen, bevor wir ein Stadium erreichen, in dem die Entscheidung durch die Ereignisse überwunden wird. In einem solchen Umfeld ist es leicht vorstellbar, dass keine Zeit für einen zusätzlichen Prozess bleibt. Die Antwort auf dieses Dilemma besteht aus zwei Teilen: Erstens bietet Red Teaming reflexive Wege zur Bewertung und Anpassung des Denkens, die durch Wiederholen zu einer Gewhnheut werden, und zweitens stellen wir strukturierte Instrumente zur Verfügung, die so konzipiert sind, dass sie sich in den Zeitrahmen einfügen und gleichzeitig die ACT unterstützen.

Um kritisches Denken reflexiv oder intuitiv zu machen, sollten wir uns zunächst mit den gängigen Denkansätzen unseres Gehirns befassen. Die meisten Situationen, mit denen wir konfrontiert sind, haben eine gewisse Zeitbeschränkung, sei es explizit, implizit oder selbst auferlegt. Ein explizites Beispiel könnte ein zeitlich begrenzter Test oder eine Arbeitsfrist sein; es gibt einen bestimmten, bekannten Punkt, an dem das Ergebnis fällig ist. In einem impliziten Fall gibt es immer noch einen Zeitpunkt, bis zu dem eine Eingabe erforderlich ist, aber die Zeit hat eine gewisse Unbestimmtheit; denken Sie an das Beispiel, wie lange man warten muss, bevor man nach einem ersten Date oder einem Vorstellungsgespräch anruft. Eine selbst auferlegte Frist ist oft bei der Entscheidung über den Kauf eines Fahrzeugs zu sehen. Die wichtige Gemeinsamkeit in all diesen Fällen ist, dass die Zeit eine Rolle spielt, und sie ist oft knapp bemessen.

So oft wie wir denken und eine Reihe von Szenarien erleben, in denen die Zeit begrenzt ist, haben Menschen Abkürzungen für den Denkprozess entwickelt. Wir werden oft mit Situationen konfrontiert, in denen uns die Informationen fehlen, die wir brauchen, um eine gute Entscheidung zu treffen, aber aus Zeitgründen füllt unser Verstand eine hoffentlich geeignete Darstellung für die fehlenden Daten aus. Mit anderen Worten, wir treffen Annahmen. Wir finden auch Situationen vor, in denen die Ereignisse entweder unsere Überzeugungen widerspiegeln oder mit ihnen in Konflikt stehen, und wir fällen unser Urteil auf der Grundlage dieser Übereinstimmung oder Nichtübereinstimmung in Form von Verzerrungen. Diese anfängliche Überzeugung liegt oft unter der Oberfläche und zeigt sich nur durch unsere Handlungen. Ein weiterer zeitsparender Denkprozess beinhaltet Heuristiken oder mentale Abkürzungen, die uns sagen, dass wir jedes Mal, wenn wir ein bestimmtes bekanntes Verhalten sehen, ein bestimmtes Ergebnis erwarten können. Schließlich reagieren wir auf Zeitbeschränkungen, indem wir uns niederlassen und eine Lösung in Anbetracht der verfügbaren Zeit als gut genug akzeptieren, auch wenn wir vielleicht ein anderes Ergebnis vorziehen.

Form von Verzerrungen

Voreingenommenheit in Bezug auf die Aktualität
Die Erwartung, dass Ereignisse und Trends, die in jüngster Zeit eingetreten sind, mit einer höheren Wahrscheinlichkeit wiederkehren oder andauern werden.

Spiegelbildliche Darstellung
Die Erwartung, dass andere wie wir denken und handeln, obwohl sie unterschiedliche Erfahrungen und kulturelle Verbindungen haben.

Zeit für Red Teaming

Mit dem Verständnis, dass wir diese Verhaltensweisen gelernt haben, ist es logisch, dass wir in den meisten Fällen lernen können, ihnen entgegenzuwirken. In Fällen, in denen Abkürzungen erforderlich sind, können wir lernen, bessere einzusetzen. Um auf Annahmen einzugehen, betrachten die Red Teamer zum Beispiel Rahmen und mentale Modelle, um ein Verständnis für den Standpunkt und das Glaubenssystem einer Person zu gewinnen. Durch die Wiederholung und den Umgang mit Werkzeugen wie Frame-Audits und 5 Whys kann ein Red Teamer schnell einen Denkprozess untersuchen, potenzielle Probleme hervorheben und Techniken vorschlagen oder Werkzeuge anwenden, die zu befriedigenderen Ergebnissen führen könnten.

Dieselbe Wiederholung und der Komfort, anders zu denken, stärkt das Bewusstsein eines Red Teamers, verbessert die Wahrnehmung und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass er Dinge wahrnimmt, die andere vielleicht nicht wahrnehmen. Eines der häufigsten Ereignisse, die Red Teamer bei der Anwendung von ACT identifizieren und herausfordern, ist der „kognitive Autopilot“, d.h. das zu tun, was geistig einfach und/oder vertraut ist. Zum Beispiel stellen wir oft fest, dass wir als Antwort auf ein fiktives Problem A automatisch mit der Lösung B reagieren. Manchmal funktioniert das, manchmal aber auch nicht. Aufgrund der Komplexität der Welt um uns herum haben mehrere Instanzen von Problem A möglicherweise nicht immer dieselbe Ursache oder dieselben Merkmale. Das bedeutet, dass wir nicht bemerken, dass wir es eigentlich nicht mit genau demselben Problem zu tun haben, und deshalb wird die genau gleiche Lösung nicht funktionieren. Durch den Einsatz von ACT-Fähigkeiten und -Werkzeugen zur Identifizierung der oft subtilen Unterschiede zwischen den Problemen können wir unsere Antworten ändern und angemessenere und wirksamere Lösungen anwenden. Als zusätzlicher Nutzen hilft uns ACT auch, unerwünschte Effekte zweiter Ordnung zu vermeiden, die sich aus einer unvollkommenen Lösung ergeben könnten.

Raum und Zeit schaffen

Wenn ein Red Teamer Zeit hat, eine strukturierte Gruppenmoderation zur Unterstützung von ACT durchzuführen, können Praktiker auf eine breite Palette von Instrumenten zurückgreifen, mit denen die Situation angegangen werden kann. Selbst in Fällen von formellen Entscheidungs- oder Planungsprozessen, in denen der Prozess Fragen an verschiedenen Stellen erfordert, können Red Teams dazu beitragen, dass die Teilnehmerinnen und Teilnehmer die richtigen Fragen aus den richtigen Blickwinkeln stellen. Eine Gruppe könnte zum Beispiel fragen: „Verhält sich ein Wettbewerber in bedrohlicher Weise? Als Marktteilnehmer, die dieser Situation direkt ablehnend gegenüberstehen, könnten Handlungen es uns leicht machen, mit Ja zu antworten und entsprechende Gegenhandlungsempfehlungen auszusprechen. Als Red Teamer könnten wir jedoch ACT-Instrumente wie „4 Ways of Seeing“ einsetzen, um festzustellen, ob es andere Gründe für das Verhalten gibt, oder Instrumente wie „6 Strategische Fragen“, um die Hintergründe zu untersuchen und auf mögliche Missverständnisse hinzuweisen. Andererseits könnten dieselben Instrumente, die zur Untersuchung scheinbar alltäglicher Aktivitäten eingesetzt werden, Täuschung und eine bisher nicht erkannte Bedrohung aufdecken.

Die Diskrepanz zwischen Verhalten und Wahrnehmung, z.B. ob ein bestimmtes Verhalten als bedrohlich anzusehen ist, wird oft durch Unterschiede in der Art und Weise verursacht, wie wir die Welt sehen und wie wir erwarten, dass die Welt funktioniert. Diese Standpunkte und Überzeugungen werden oft als Rahmen und mentale Modelle charakterisiert, können aber auch auf kulturelle Unterschiede zurückgeführt werden. Würde man den zuvor besprochenen kognitiven Autopiloten verwenden, wäre es leicht, anzunehmen, dass jeder die gleichen Werte, Überzeugungen und Wünsche hat wie wir, aber diese Schlussfolgerung würde nicht standhalten, wenn wir kritisch denken würden. Jede Person, der wir begegnen, sei es ein Familienmitglied oder auch ein militärischer Gegner, hat ein einzigartiges Leben voller Erfahrungen, die ihre Wahrnehmung und ihre Überzeugungen prägen. Keine zwei Menschen haben genau die gleiche Erfahrung, also sehen auch keine zwei Menschen die Welt genau gleich. Als menschliche Wesen neigen wir dazu, uns mit Menschen wie uns zu gruppieren, aber es ist entscheidend, zu erkennen, dass „wie wir“ nicht genau dasselbe bedeutet wie „wir“.

Mit diesem Verständnis verwendet Red Teaming Werkzeuge, um Distanz zum Problem zu schaffen und es sich selbst und anderen zu erlauben, unterschiedliche Perspektiven einzunehmen, um das Verständnis zu bewerten. ACT-Instrumente wie das Zwiebelmodell bieten unserem Verstand einen Handlungsspielraum, um die Kultur zu dekonstruieren, explizites Verhalten zu entschlüsseln und implizite Überzeugungen und Motivationen aufzudecken. Während diese Aktivität als eine Kernkomponente des Red-Teaming-Prinzips der Förderung kultureller Empathie dient, dient sie auch dem Prinzip ACT, indem sie dabei hilft, Annahmen und Überzeugungen über andere kritisch zu dekonstruieren. ACT bekämpft dies, indem es das Urteilsvermögen außer Kraft setzt, während es mit Hilfe von Instrumenten wie Stakeholder Mapping die Dinge identifiziert, die Menschen unterschiedlich machen, und dann prüft, wie sich diese Unterschiede auf die Situation auswirken.

In Fällen, in denen die Antworten im Verborgenen bleiben, erkunden die Red Teamer Alternativen. Wenn sich eine Antwort ergibt, üben sich die Red Teamer in gesundem Skeptizismus und gehen weiter auseinander, wobei sie verstehen, dass die erste Antwort oft die einfache ist, und die einfache Antwort ist selten die richtige. Werkzeuge wie Brainstorming und Circle of Voices erleichtern die Divergenz. Sobald genügend Divergenzen aufgetreten sind, wendet Red Teaming weitere Instrumente wie das Dot Voting an, um sich auf geeignete Lösungen zu einigen. Mit dieser Struktur erleichtern sie das Sammeln einer breiten Palette von Lösungen und schränken diese dann logisch und kritisch ein, um die Lösungen zu finden, die der Situation und dem gewünschten Ergebnis am besten entsprechen.

Diese Aktivitäten zu kombinieren und bewusst zu praktizieren, bietet die Möglichkeit, unsere Denkweise in Bezug darauf, wie wir uns selbst sehen, wie wir die Welt sehen und was in Zukunft möglich sein könnte, anzupassen. Diese veränderte und verbesserte Weltsicht, unterstützt durch die Techniken und Werkzeuge von Red Teaming, verbessert unser Verständnis des operativen Umfelds und der beteiligten Interessengruppen. Da wir verstehen, dass wir immer denken, urteilen und entscheiden, ermöglicht uns ACT, kritischer zu denken, genauer zu urteilen und besser zu entscheiden.

Zusammenfassung

Red Teaming verwendet strukturierte Werkzeuge und Techniken, um Angewandtes Kritisches Denken durchzuführen und zu erleichtern. Dies wird dadurch erreicht, indem die Wahrnehmung und Interpretation analysiert und bewertet wird, mit dem Ziel, das Verständnis und die Entscheidungsfindung zu verbessern. Aufgrund zeitlicher Zwänge im Entscheidungsprozess verinnerlichen die Red Teamer die ACT-Prinzipien, wenn möglich, um sie zu ihrer zweiten Natur zu machen, und passen die Aktivitäten an die verfügbare Zeit an. Während dieser Praxis identifizieren wir Annahmen, Verzerrungen und Instanzen des kognitiven Autopiloten, machen die impliziten explizit und führen die Gruppen durch Übungen, um das Verständnis und die Ergebnisse zu verbessern. Schließlich helfen Red Teams anderen bei der Erkundung und Bewertung von Alternativen, indem sie bisher ungesehene Möglichkeiten aufdecken und Manövrierfreiheit bieten.