30. November 2020
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Diversity beginnt im Kopf

Aus meiner bisherigen Tätigkeit bin ich überzeugt, dass Vielfalt zu besseren Teams und Entscheidungen und somit letztlich zu besseren Leistungen und Ergebnissen führt. Unternehmen, die auch in Zukunft erfolgreich sein wollen, kommen nicht umhin, sich mit Diversity und der Förderung von Vielfalt intensiv zu beschäftigen. Diversity beginnt im Kopf.

Damit Vielfalt zu einem Gewinn wird, braucht es ein Umdenken. Starre Regeln führen nicht zu mehr Vielfalt, sondern zu einer Monokultur.

Was ist eigentlich Diversity?

Diversität kommt aus dem Lateinischen und bedeutet Vielfalt und Vielfältigkeit (Duden, Fremdwörterbuch). Synonym zu Diversität/Diversity werden häufig auch die Begriffe Heterogenität, Unterschiedlichkeit, Verschiedenheit, Mannigfaltigkeit und Differenz verwendet. Der Begriff Diversität fokussiert auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Menschen. Dabei stehen historisch gewachsene gesellschaftliche Differenzsetzungen im Mittelpunkt, die soziale Ungleichheiten hervorgebracht haben. Der Name ist also Programm. Es gibt vielfältige Ausprägungen und Vorstellungen von Diversity.

Diversity beginnt im Kopf

Als ich vor Jahren noch für IBM gearbeitet habe, schrieb man sich dort ebenfalls Diversity auf die Fahne. Und tatsächlich gab es dort eine vielfältige Arbeitslandschaft. Menschen aus allen Teilen der Welt arbeiteten auf offenen Flächen zusammen oder konnten mittels Technologie auf der ganzen Welt erreicht werden. An den Wänden hingen viele Plakate mit Aussagen, die diese Arbeitsweise noch unterstreichen sollten. Eines davon hatte mich immer besonders beeindruckt und letztlich auch angetrieben.

„Ich werde hier ganz bestimmt nicht in irgend wessen Fußstapfen treten. Ich werde selbst welche hinterlassen.“

Plakat bei IBM

Eigene und neue Wege gehen – Eigenverantwortung also. Letztlich sah die Realität anders aus: eigene Fußstapfen ja, eigene Wege eher nein. Das ist nun schon Jahre her, heute wissen wir mehr: Mitarbeitern eine Wahl zu lassen wo und wann sie arbeiten wollen ist nur eine Rahmenbedingung. Viel wichtiger ist die Frage nach dem, wie sie arbeiten wollen bzw. wie sie ein Problem lösen wollen. Wirklich selbst machen ist dabei aber noch immer nicht gewünscht. Zu groß scheint die Angst vor Kontrollverlust der Führungskräfte zu sein. Auf die Ideen möchte man aber nicht verzichten. Als Beispiel wird mir häufig das betriebliche Vorschlagswesen genannt, um Ideen der Mitarbeiter zu sammeln und so im Unternehmen einbringen zu können.

Ein Begriff, bei dem sich mir schon die Nackenhaare sträuben. Zwar gibt es auch ein paar gute Beispiele, was daraus hervorgegangen ist. Es ist aber für die Einbringung von Ideen nicht hinreichend.

Beispiel: Nachdem es immer wieder Probleme mit der Bedienung eines Geldautomaten oder Kontoauszugdruckers gab, hatte eine Auszubildende in einer Bank die Idee, das Bild für die Bankkarte dreidimensional darzustellen. Dadurch hatten die Kunden eine räumliche Vorstellung davon, in welcher Richtung die Bankkarte gelesen werden konnte. Die Reklamationen am Bankschalter gingen dadurch signifikant zurück.

In einem anderen Beispiel bat ein Unternehmen seine Mitarbeiter, zu überlegen, wie man das eigene Unternehmen attraktiver für junge Menschen machen könnte. Als Antwort wurde u.a. vorgeschlagen, das betriebliche Netzwerk für LAN-Parties zu nutzen. Große Schulungsräume mit getrenntem Netzwerk seien vorhanden und die Infrastruktur leistungsstark für solche – zu dieser Zeit recht beliebten – Veranstaltungen. Diese Idee war dem Unternehmen dann aber doch zu gewagt und auch wenn es auf Seiten der Mitarbeiter viel Zuspruch fand, wurde diese Idee nicht umgesetzt.

Die Frage ist hierbei immer, wie mit solchen Ideen umgegangen wird. Entscheiden dabei doch auch jeweils wieder die gleichen Gruppendenker, ob eine Idee gut ist oder nicht. Solange derweil keine ernsthafte Diskussion über den Sinn und Unsinn einer Idee entsteht, ist das Vorschlagswesen hinfällig und weitestgehend nutzlos.

Diversity ist aus meiner Sicht keine Tätigkeit, sondern eine Haltung, wie mit der Vielfalt in Unternehmen umgegangen wird. Wer ein breites und integriertes Verständnis von Vielfalt hat, das weit über Einzelmaßnahmen hinausgeht, kann den ungeheuren Nutzen von Vielfalt deutlich besser umsetzen. Die Förderung von Diversity wird häufig auch als Diversity Management bezeichnet. Obgleich ich den Begriff eher unpassend finde, weil man Diversity nicht managen sollte. Die Fördung bringt jedoch viele Ideen und Ansätze der Mitarbeiter hervor. Diese basieren auf den unikalen Persönlichkeiten, die sich letztlich aus ihren vielfältigen Erfahrungen, Perspektiven und Kompetenzen und nicht zuletzt der Herkunft der Menschen ergeben. Jeder Mensch ist einzigartig und kann als solcher auch individuelle Beiträge leisten, wenn wir ihn lassen.

Was ist Diversity nicht?

Auf die Frage, wie man denn nun Diversity umsetzt oder einführt, lässt sich nicht pauschal antworten. Allein der Gedanke, dass es einen einzigen, perfekten Weg zum Umgang mit Diversity in Unternehmen geben könnte, wäre ein Widerspruch in sich.

Häufig wird hierzu ein Diversity Management etabliert. Wie ich oben schon sagte, gefällt mir der Begriff Management an dieser Stelle nicht. Ich denke nicht, dass man Diversity managen – also steuern – kann. Laut Duden ist Management "die Leitung, Führung eines Großunternehmens o. Ä., die Planung, Grundsatzentscheidungen und Erteilung von Anweisungen umfasst". An dieser Stelle ist es wichtig, dass Management hier tatsächlich eine Förderung ist, also eine Unterstützung der Mitarbeiter. Wenn Sie eine Stelle schaffen wollen, die sich um Vielfalt kümmert, dann gehören dazu Aufgaben wie das sogenannte „Enabling“. Nämlich eine Stelle, die zwischen starren Strukturen und den Mitarbeitern steht, um so in beide Richtungen zu wirken. Zum einen die Mitarbeiter zu befähigen, individuell zu agieren und zum anderen dies für die Weiterentwicklung der Organisation zu nutzen.

Diversity ist auch keine Quote. In den Medien und der Politik geistert immer wieder eine Quote als Ausweg zu mehr Diversität. Dieser Schuss dürfte allerdings gefährlich nach hinten losgehen. Denn durch Quoten erreicht man nicht zwangsweise das Beste, sondern eben nur eine Quote. Am Ende sitzt der Quotenmann oder die Quotenfrau in der Gruppe und nicht der- oder diejenige mit dem bestmöglichen Beitrag.

Und auch wenn wir es gerne so hätten, weil ein einzelnes Kriterium so schön einfach ist. Vielfalt ist – wie der Name schon sagt – vielfältig. Und überhaupt, wer legt die Quote fest? Diversity bedeutet die Förderung der Individualität und nicht der Gleichheit. Es sind nicht alle Menschen gleich, sie sind individuell – und das ist auch gut so. Wo kämen wir denn hin, wenn jeder gleich wäre, wenn jeder dieselbe Farbe mag, das gleiche Auto fährt, den gleichen Job hat? Wie langweilig wäre das?

Keine Frage, Gleichheit ist wichtig und richtig, wenn es darum geht, wie Menschen behandelt werden.

Nicht jeder Mensch ist gleich, sondern jeder Mensch ist gleich zu behandeln.

Wenn wir für eine Position (in einer Gruppe, einer Abteilung, einer Organisation) die Person mit den besten Fähigkeiten suchen, würde eine Quote die Auswahl vorab schon eingrenzen. Diversity greift viel weiter, als nur eine Genderdiskussion. Die Aufstockung der Frauenquote hat nichts mit Diversity zu tun. Zwar kann das Geschlecht eine Rolle spielen, muss es aber nicht. Vielmehr spielt die Herangehensweise an Probleme eine Rolle. Denn letzten Endes ist es das, was Unternehmen tun: Probleme lösen. Andernfalls gibt es für sie keine Daseinsberechtigung. Es geht darum, das Gruppendenken aufzulösen, denn dieses setzt der Problemlösung enge Grenzen. Und Diversity ist das Mittel gegen Gruppendenken.

Jeder Versuch, Vielfalt per Dekret zu verordnen führt genau zum Gegenteil, einer Monokultur. In Organisationen können die relevanten Dimensionen für einzelne Geschäftsfelder variieren. Warum sollte man sich dann mit einer eindimensionalen Quote beschränken? Es geht darum, dass sich die Einsicht durchsetzen muss, dass heterogene Teams zu besseren Ergebnissen kommen.

Warum brauchen wir Diversity?

„Zunächst einmal war es immer notwendig, dass ich mein Problem von allen Seiten so weit hätte überarbeiten müssen, dass ich alle seine Blickwinkel und Komplexitäten im Kopf hatte.“

Hermann von Helmholtz

Ganz gleich, ob es um eine Reaktion auf Marktveränderungen, eine Reorganisation, die Prozessgestaltung oder auch die Organisationsentwicklung geht, die meisten Entscheidungen werden auf der Grundlage dessen getroffen, was die Gruppe nach Ansicht der Führungskraft wünscht, was die leitenden Angestellten vorschlagen und was jeder über die Organisation und das eigene Betriebsumfeld weiß. So wird der Plan entworfen, akzeptiert und dann später in die Praxis umgesetzt. Soweit, so gut. Was passiert: Es scheitert.

Foto von Georges Tomazou von Pexels

Was wir brauchen, ist eine Umgebung, die geistige Beweglichkeit fordert und fördert, um Probleme auch von verschiedenen Perspektiven sehen zu können, um eine bessere Einschätzung komplexer Situation zu bekommen und damit dann auch ein besseres Verständnis der verfügbaren Optionen, die man möglicherweise hat, finden zu können.

Diversität hilft an dieser Stelle richtig weiter. Ein Team, das selbständig denken kann und unterschiedliche Sichtweisen berücksichtigt, kann zu deutlich besseren Ergebnissen kommen, als ein Team, das aus den vermeintlich besten Experten zusammengesetzt ist.

Stellen Sie sich vor, eine Führungskraft beruft ein Treffen der wichtigsten Mitarbeiter ein, um einen operativen Plan für das kommende Jahr zu entwickeln. Alle Personen arbeiten im selben Umfeld, haben eine ähnlich Ausbildung erhalten, meist mit hervorragendem Abschluss und tauschen gemeinsame Erfahrung in einem hierarchischen Rahmen aus. Der ganze Prozess scheint reibungslos zu verlaufen. Klar gibt es zwischendurch Meinungen, die diskutiert werden, aber am Ende steht ein Plan, der so auch verabschiedet wird.

Die meisten Entscheidungen werden auf der Grundlage dessen getroffen, was die Gruppe nach Ansicht der Führungskraft wünscht, was die leitenden Angestellten vorschlagen und was jeder über die Organisation und das eigene Betriebsumfeld weiß. So wird der Plan entworfen, akzeptiert und dann später in die Praxis umgesetzt. Soweit, so gut. Doch dann passiert es: Der Plan scheitert.

Das oben genannte Beispiel habe ich schon öfter diskutiert und in der Regel wird argumentiert, dass Frauen hier nicht berücksichtigt würden (zu häufig seien die Experten für Prognosen/Planung keine Frauen), und eine Diversifizierung des Teams erforderlich wäre. Vielleicht bräuchte man mehr mit einem Hintergrund in den Sozialwissenschaften (nicht nur Mathematiker). Und so wird richtigerweise bezweifelt, dass die Voraussetzungen wirklich die besten seien.

Tatsächlich ist es nur ein Beispiel für die gegenwärtige Praxis und die Widrigkeiten des Gruppendenkens, die ich mehr als einmal beobachtet habe. Daher könnte eine unangemessene Führung ein möglicher Grund sein. Die Frage ist, wer ist der Experte? Die Leitung hat die Experten bereits beauftragt, eine neue Strategie zu entwickeln. Einen weiteren Experten hinzuzuziehen, würde nur das Gruppendenken verstärken.

Ich bin nicht besonders darauf erpicht, darüber zu diskutieren, ob wir mehr Männer, mehr Frauen oder irgendetwas dazwischen brauchen, denn schließlich sind wir alle Menschen. Ich glaube nicht, dass wir alle gleich sind. Ich glaube zutiefst daran, dass wir alle gleich sind in dem Sinne, dass wir die gleichen Rechte, Chancen und das gleiche Recht auf Bildung haben. Aber wir sind alle verschieden, wenn es um Gefühle, Erfahrungen, Ideen, Kreativität und dergleichen geht. Das ist es, was ich unter Vielfalt verstehe.

Daher stimme ich zu, dass Diversifizierung notwendig ist, wahrscheinlich mehr als alles andere. Und es erschreckt mich immer wieder, wenn Menschen über bewährte Verfahren, die beste Lösung oder die beste wie auch immer geartete Lösung sprechen.

Das Beste ist nie absolut; es ist immer relativ zu einer Alternative.

Solange niemand die Grundlage definiert, können wir nicht darüber streiten, was das Beste ist. Was wir differenzieren müssen, ist das, was ich mit Diversity meine. Diversity bedeutet, anderes Denken zu ermöglichen, andere Sichtweisen zuzulassen und so zu besseren Ergebnissen zu kommen. Das Einfühlungsvermögen in die Perspektiven anderer ist eine Schlüsselqualifikation, die wir für Vielfalt dringend benötigen.

Der Nutzen von Diversity

Eine entscheidende Frage lautet nunmehr: Sind mit Diversity für Unternehmen und Organisationen konkrete Vorteile verbunden? In Gesprächen erfahre ich, dass eine große Mehrheit daran keine Zweifel hat. Betrachtet man dies aber etwas genauer, kristallisiert sich allerdings heraus, dass es kein einheitliches Verständnis des Begriffes gibt. Dieses ist sehr breit und – welch Überraschung – vielfältig. Es reicht von gesetzlichen Vorgaben über gesellschaftlichen Wandel bis hin zu mehr Problemlösungskompetenz. Alle diese Punkte sind durchaus valide, jedoch braucht es dazu immer auch eine Definition, was darunter zu verstehen ist. Mangels einer klaren allgemeingültigen Definition redet man daher schonmal aneinander vorbei, was am Ende destruktiv ist. Für mich ist Diversität der Schlüssel, damit Unternehmen in Zukunft erfolgreicher sind oder überhaupt noch existieren. Damit liegt der Nutzen auf der Hand: Ohne Diversity verringert sich die Zukunftsfähigkeit signifikant.

Dieser Nutzen kann dabei in jeder Organisation genutzt werden. So nutzen beispielsweise viele Militärs und Geheimdienste die Vielfalt, um besserer Entscheidungen treffen zu können. Dabei wird auf eine Diversität vertikal (in der Hierarchie) sowie horizontal (in Fähigkeiten, Einheiten und sozialen Punkten) geachtet. Wenn es sogar im militärischen Bereich möglich ist, einen Nutzen aus der Vielfalt zu ziehen, wieso sollte es dann in öffentlichen oder privaten Kontexten nicht möglich sein?

Wie können wir das umsetzen?

Eine Umsetzung ist immer der Unterschied zwischen dem Ist- und dem Sollzustand. Daher ist die Umsetzung auch messbar. In der Regel wird versucht, dies mit Hilfe einer Personalbefragung zu messen. Ich denke das nicht. Personalbefragungen spiegeln nur eine Meinung wider und in diesem Fall könnte es hier einige Verzerrungen geben, so dass die Ergebnisse nicht zwangsweise der Erwartung entsprechen oder – schlimmer noch – genau entsprechen. Der tatsächliche Einsatz von Diversity spiegelt sich hingegen in den Ergebnissen der Arbeit wider. Ich halte es daher für sinnvoller an dieser Stelle zu prüfen, wie sich Diversity Maßnahmen darauf ausgewirkt haben.

Diversity ist kein langandauernder Prozess. Um Vielfalt zu nutzen, bedarf es ein paar einfacher und grundlegender Kenntnisse, um erste Ergebnisse zu erzielen. Aus diesen können dann langsam und sicherlich über den Zeitraum von Monaten und Jahren erfolgreiche Strukturen wachsen. Wichtig ist das Anfangen, nicht das Planen.

Foto von Pixabay von Pexels

Es geht also immer ums Handeln. Wichtig sind dabei die unterschiedlichen Sichtweisen. Bis eine Person alle möglichen Sichtweisen erfasst hat und dabei nicht einmal, weiß, ob er alle Sichtweisen berücksichtigt hat, dauert es viel zu lange, bevor etwas umgesetzt wird. Niemand ist klüger, als es wir als Gruppe sind, und das ist der Knackpunkt: wir als Gruppe, wir gemeinsam.

„None of us is as smart as all of us.“

Kenneth Blanchard

Es gibt eine Reihe von sogenannten Liberating Structures, die einfach zu verstehen und zu erlernen sind und so einfach im nächsten Meeting ausprobiert werden können. Beispiele hierfür sind „Keiner spricht zweimal, bevor nicht jeder einmal gesprochen hat“ (die Regel ist selbsterklärend) oder „Denken – Schreiben – Teilen“ (eine Idee erst denken, dann aufschreiben und anschließend mit der Gruppe teilen). Letztere hat gleich zwei Vorteile, insbesondere wenn es mit der ersten Regel gemeinsam genutzt wird. So werden alle Teilnehmer eines Meetings gehört, nicht nur die Extrovertierten. Es werden auch diejenigen gehört, die eine Idee haben, die sich vielleicht nicht trauen, weil andere Teilnehmer deutlich dominanter auftreten. Das ist nur ein kleines Beispiel, wie man den ersten Schritt machen kann. Diversity ist eine lange Reise, die im Wesentlichen auch kein Ende hat. Es gilt hier stetig am Ball zu bleiben.

Wichtig ist, zu verstehen, dass Wertesysteme, Lebenserfahrungen, Standpunkte, Denkprozesse eine wichtige Rolle spielen. Denn genau diese wollen wir hier nutzen. Es gibt nicht den einen Ansatz, kein „One-size-fits-all“. Hier geht es um maßgeschneiderte Lösungen, so wie die Menschen individuell sind. Vielfalt hat eben viele Dimensionen: Geschlecht, Kultur, Nationalität, aber auch Alter und sexuelle Orientierung, sowie viele mehr.

Es geht darum, die Verschiedenheit der Mitarbeiter konstruktiv zu nutzen. Denn gerade die Vielfalt der Menschen in ihrem Äußeren, Alter, ihren Ansichten, ihrer sexuellen Orientierung oder dem Lebensstil ergibt ein wertvolles Miteinander. Diversity ist ein wichtiger Teil der Produktivität und Kreativität und führt nicht zuletzt zu Innovationen.

Schwierige oder gar komplexe Probleme und Aufgaben löst man am besten in einem Team, das sich aus Menschen mit unterschiedlichen Kenntnissen und Fähigkeiten zusammensetzt. Diese Erkenntnis ist nicht neu, aber sie wird zu häufig nicht konsequent umgesetzt. Es gibt noch zu viele Hürden und Grenzen in den Köpfen der Verantwortlichen. Erst wenn diese bereit sind, sie zu überwinden, kann eine Kulturveränderung entstehen. Dies kann nur gelingen, wenn die Komfortzone verlassen wird und so etwas Neues gewagt wird. Es braucht viele verschiedene Menschen sowie den Mut, diesen Weg zu gehen. Aus meiner Erfahrung funktioniert das hervorragend.

Letztlich sind es immer die Menschen in einer Organisation, die den Mehrwert mitbringen. Für eine wirksame Förderung von Diversity gilt es also hier anzusetzen. Weniger starre Regeln und mehr Flexibilität, was den Arbeitsalltag betrifft, helfen eine Umgebung zu schaffen, in der Vielfalt auch genutzt werden kann. Das Rekrutieren von neuen Mitarbeitern nach Vielfältigkeit hilft nicht, wenn sich Menschen nicht individuell einbringen können. Arbeitsplatzkonzepte wie New Work können eine gute Basis bilden. Sie reichen aber nicht allein aus.

Daher braucht es von den jeweiligen Führungskräften die Verpflichtung, diesen Ansatz auch zu unterstützen. Es reicht nicht aus, wenn Führungskräfte Diversity nur tolerieren, weil es eine Geschäftspolitik ist. Es braucht die Unterstützung für die Mitarbeiter. Diese kann aber häufig nur mit der Zeit entstehen und nicht von heute auf morgen aufoktroyiert werden. Es muss daher vorab geklärt werden, was etwaige Gründe für die Ablehnung von Diversity sind. Wenn es berechtigte Einwände gibt, können diese behandelt werden. Wenn es nur eine Gefühlssache oder das ein oder andere Ego ein Hindernis darstellt, so gilt es sich damit zu beschäftigen. In jedem Fall braucht es Empathie als Schlüsseleigenschaft bei allen Führungskräften.

Für eine erfolgreiche Einführung und Umsetzung von Diversity bedarf es also der folgenden Dinge:

  1. Die volle Unterstützung des Managements
  2. Schulungen/Trainings für Führungskräfte und Mitarbeiter
  3. Anpassung der Arbeitsumgebungen
  4. Regelmäßige Rückmeldungen zur Entwicklung durch Mitarbeiter und Führungskräfte
  5. Regelmäßige Weiterbildung

Aus meiner bisherigen Tätigkeit bin ich überzeugt, dass Vielfalt zu besseren Teams und Entscheidungen und somit letztlich zu besseren Leistungen und Ergebnissen führt. Unternehmen, die auch in Zukunft erfolgreich sein wollen, kommen nicht umhin, sich mit Diversity und der Förderung von Vielfalt intensiv zu beschäftigen. Diversity beginnt im Kopf.

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