Reduzierung des Gruppendenkens und Entscheidungsunterstützung

Organisatorische Entscheidungen werden zwar in der Regel von einer einzigen Person getroffen, beruhen aber oft auf dem Input und der Unterstützung von Gruppen von Menschen. Unternehmer wägen bei ihren Entscheidungen den Input ihrer Mitarbeiter ab, und Führungskräfte ziehen den Rat ihrer leitenden Angestellten in Betracht. Die Dynamik solcher Gruppen wirkt sich direkt auf die Qualität der Informationen aus, die sie bereitstellen, und beeinflusst folglich das Ergebnis der Entscheidung. Red Teaming befasst sich mit der Gruppendynamik und den Problemen bei der Entscheidungsfindung, die in diesen Szenarien auftreten, durch das Prinzip der Groupthink Mitigation (GTM) und der Entscheidungsunterstützung.

Gruppendynamik und Gruppendenken

Der Vorteil des Einsatzes einer Gruppe zur Entscheidungshilfe liegt in den unterschiedlichen Erfahrungen, Kenntnissen und Perspektiven der Teilnehmer; eine Gruppe wird natürlich ein breiteres Spektrum dieser Elemente aufweisen als eine einzelne Person. Wie in den vorangegangenen Kapiteln erörtert, führt die Berücksichtigung alternativer Perspektiven und die Herangehensweise an Probleme aus mehreren Richtungen zu einem besseren Verständnis und zu besseren Entscheidungen. Eine Sammlung von Personen, die eine gute Gruppendynamik einsetzen, ist gut geeignet, einem Entscheidungsträger genau dies zu vermitteln, aber Gruppendynamik ist oft genau das, was die Red Teamers in Schwierigkeiten bringt. Das Problem liegt, zumindest teilweise, in der menschlichen Affinität zu Gruppierung und Hierarchie.

Kategorisierung und Rangordnung sind fester Bestandteil der westlichen Kultur. Wir gruppieren ähnliche Dinge und stellen dann eine Hierarchie auf, um die relativen Verbindungen zu bestimmen. Dieses Verhalten ist immer dann besonders verbreitet, wenn Menschen in Gruppen zusammenkommen; wir identifizieren natürlich und automatisch Untergruppen und ordnen die Menschen nach Dienstalter, Wichtigkeit oder anderen Kategorien. Vielleicht ist dies nirgendwo häufiger der Fall als beim Militär, wo wir nach Dienstgrad, Zweig, Einheit, Stabssektion usw. kategorisieren und nach dem Rang, der deutlich auf der Uniform eines Mitglieds angegeben ist, Prioritäten setzen. Obwohl uns dieses Verhalten dabei hilft, die Elemente unserer Umgebung und unseren vergleichenden Platz in ihr zu verstehen, kann diese Kategorisierung der effektiven Gruppendynamik, die für die Bereitstellung von Entscheidungshilfe erforderlich ist, direkt schaden.

Der Psychologe Irving Janis stellte fest, dass ein solches Verhalten so verbreitet und schädlich ist, dass er den Begriff „Gruppendenken“ populär machte, um zu beschreiben, was oft passiert, wenn wir uns zusammenschließen. Das Gruppendenken umfasst mehrere Elemente, die alle zu unbefriedigenden Ergebnissen beitragen können. Erstens kann die Bildung einer Gruppe sofort eine „Wir-gegen-die“-Mentalität schaffen. Dies führt sowohl zu einem oft unbegründeten Gefühl der moralischen und intellektuellen Überlegenheit der Gruppenmitglieder als auch zu einem Gefühl des Drucks in Richtung Konformität und Einheitlichkeit der Mitglieder. Anstatt das oben erwähnte Spektrum an Wissen, Erfahrung und Standpunkten auszunutzen, um mehrere Optionen zu generieren, treibt dieser Druck die Gruppenmitglieder künstlich dazu, sich auf eine einzige Argumentationslinie zu einigen. Er wirkt sich auch auf die Wahrnehmung der Gruppe von Gegnern aus, indem er davon ausgeht, dass sie den gleichen Grad an Gruppenkonformität haben; diese Fehleinschätzung kann besonders schädlich sein, wenn eine einzelne Person Feindseligkeit zeigt. In einem solchen Fall kann eine Gruppe fälschlicherweise Feindseligkeit von allen Mitgliedern der gegnerischen Gruppe annehmen, was zu unnötigen Konflikten führt.

Eine zweite Frage des Gruppendenkens stellt sich in der tatsächlichen und wahrgenommenen Hierarchie. Nur wenige Menschen fordern ihre Vorgesetzten in einer Gruppenumgebung bereitwillig und offen heraus, da eine Meinungsverschiedenheit mit Ihrem Chef Ihrer Karriere schaden kann. In anderen Fällen etablieren sich Vorgesetzte als „Mind Guards“ und hindern die Gruppe daran, bestimmten Argumentationslinien zu folgen, wodurch die Divergenz begrenzt wird, die erforderlich sein könnte, um eine geeignete Lösung zu finden. Ebenso können sich Gruppen zu einer Hierarchie von Extrovertierten und Introvertierten entwickeln, wobei erstere das Gespräch dominieren, während die Ideen der Letzteren unausgesprochen bleiben. Unabhängig davon, ob die Zensur von Personen und Ideen gerichtet oder selbst auferlegt ist, schränkt sie immer die Effektivität der Gruppe ein und zerstört sie manchmal sogar.

Schädliche Gruppendynamiken und Gruppendenken können auch die Bühne für das Phänomen „Jeder weiss es“ bereiten. Ob von einem hochrangigen Mitglied oder einer einflussreichen Persönlichkeit vorgetragen, Aussagen wie „Wir können alle zustimmen, dass…“ und „Jeder weiß, dass…“ unterbinden typischerweise Fragen oder Gespräche über Alternativen, auch wenn die Menschen nicht zustimmen. Die Gruppenmitglieder vermeiden es oft, solche Aussagen in dem Glauben anzufechten, dass dies wirkungslos wäre oder den Fortschritt der Gruppe zum Scheitern bringen würde. In beiden Fällen bleiben wertvolle Meinungen und Informationen unausgesprochen, während die Gruppe unbewusst weiterfährt.

Abschwächung durch Gruppendenken

Um ein solches Verhalten zu bekämpfen und eine bessere Entscheidungsfindung zu unterstützen, praktizieren die Red Teamer Groupthink Mitigation. Dieser Akt hilft Gruppen, eine Dynamik zu schaffen, die dem freien Fluss und Austausch von Informationen und der Generierung qualitativ hochwertiger Alternativen förderlich ist.

„Groupthink Mitigation (GTM) ist die Anwendung von Instrumenten, die dazu bestimmt sind, divergentes Denken während der Problemlösung zu fördern, indem die Perspektiven jedes Gruppenmitglieds einbezogen werden, bevor man sich auf eine Vorgehensweise einigt. Den GTM-Techniken sind die Erfordernisse des Einzelnen inhärent, seine Gedanken vor dem Engagement in der Gruppe zu berücksichtigen und aufzuzeichnen und die Anonymität zu nutzen, um Feedback zu fördern.“

Red Teaming Handbuch, US Army, University of Foreign Military and Cultural Studies

Zu den GTM-Grundlagen gehören das Entgegenwirken gegen Hierarchien, die Ausnutzung der Anonymität sowie die Bereitstellung von Zeit und Raum.

UUm den negativen Aspekten der Hierarchie entgegenzuwirken, konzentrieren sich die Red Teamer darauf, die Angst vor Schuldzuweisungen zu beseitigen und die Demokratisierung des Denkens zu fördern. Jeder kann eine gute Idee haben, aber das ist von geringem Wert, wenn die Person Angst hat, das Wort zu ergreifen. In Fällen, in denen die Teilnehmer bereit sind zu teilen, aber einfach Angst davor haben, den Vorgesetzten zu widersprechen, benutzt man beim Red Teaming Instrumente wie Circle of Voices, um Input zu erbitten, kombiniert mit der Strategie, mit dem jüngsten Gruppenmitglied zu beginnen und in der Rangfolge aufzusteigen. Dies bietet die Gelegenheit, ehrliche Meinungen zu hören, die nicht durch Aussagen von älteren Mitgliedern beeinflusst wurden.

In Fällen, in denen sich die Gruppenmitglieder immer noch dagegen sträuben, Informationen zu liefern, oder in denen ältere Mitglieder automatisch die Meinungen bestimmter Personen gegenüber denen anderer bevorzugen, wird Anonymität zu einem nützlichen Ansatz. Die Teilnehmer haben die Freiheit, auseinander zu gehen und Ideen außerhalb des Bereichs des Erwarteten zu präsentieren, was oft neue und nützliche Wege zur Lösung des Problems eröffnet. Red Teaming erreicht Anonymität durch den Einsatz von Instrumenten wie 5 Will Get You 25 oder durch das Einholen schriftlicher Informationen von Gruppenmitgliedern und den Austausch ohne Angabe von Quellen. Solche Methoden ermöglichen es den Gruppen, Ideen zu diskutieren, ohne sie an Persönlichkeiten oder Positionen zu binden, und sie daher rein nach den Vorzügen der Idee zu bewerten.

Anonymität hilft auch, Gruppendruck zu vermeiden, da sie die Teilnehmer zwingt, ihre eigenen Ideen zu entwickeln, ohne zu wissen, was andere einbringen werden.

Persönlichkeit und Temperament können auch in einer Gruppenumgebung Herausforderungen darstellen, denen die Red Teamer begegnen, indem sie Raum zur Verfügung stellen. Während einige Menschen es genießen, Probleme in einer Gruppe aggressiv anzugehen, ziehen es andere vor, die Probleme zu betrachten und sie vor der Diskussion gründlich durchzudenken. Für diese Szenarien nutzen die Red Teams das Bewusstsein für solche Präferenzen, um diese Personen zu identifizieren und sicherzustellen, dass sie die Möglichkeit haben, ihren Beitrag zu leisten, indem sie Instrumente wie „Think-Write-Share“ oder „Think-Draw-Share“ einsetzen und sich bewusst Zeit lassen, bevor sie um Beiträge bitten.

Entscheidungshilfe

Die Kombination von GTM-Instrumenten und -Techniken verbessert die Gruppendynamik und stellt den Wert wieder her, der sich aus einer Reihe von Teilnehmern in einer Gruppe ergibt. Sobald eine Gruppe die natürliche Vorliebe für das Gruppendenken überwunden hat, nutzen die Red Teamer das Wissen und die Erfahrung der Gruppenmitglieder, um die Divergenz zu erleichtern. Wie bereits erwähnt, hilft die Vielfalt an Erfahrungen, Wissen und Perspektiven einer Gruppe, Entscheidungsträgern eine qualitativ bessere Unterstützung zu bieten. Die Divergenz setzt diese Vielfalt fort, indem sie den Mitgliedern die Möglichkeit gibt, eine Reihe nichtintuitiver Ideen und bisher unerkannter Optionen zu untersuchen. Werkzeuge wie Brainstorming und Mind Mapping tragen zu diesem ersten Teil des Idealgruppenprozesses bei, wobei der Schwerpunkt auf der Generierung von Optionen liegt, ohne ein Urteil zu fällen.

Nach einer Phase der anfänglichen Debatte über die divergierenden Ideen nähert sich der Prozess weiter an. In dieser Phase helfen die Red Teamer den Gruppen dabei, die Vorzüge und die Anwendbarkeit der generierten Ideen mit Hilfe von Werkzeugen wie der Punktabstimmung (Dot Voting) zu bewerten. Während es vorteilhaft sein kann, einem Entscheidungsträger Optionen anzubieten, wird die Bereitstellung zu vieler Optionen überwältigend und kontraproduktiv. Die Konvergenz stellt sicher, dass die besten der generierten Ideen ihren Weg an die Spitze finden, um dem Entscheidungsträger Optionen zu präsentieren, die nach Ansicht der Gruppe am besten zur Situation passen und am ehesten zu den gewünschten Ergebnissen führen.

Zusammenfassung

Gruppen bieten Entscheidungsträgern oft ein breites Spektrum an Erfahrungen, Wissen und Perspektiven, auf die sie sich stützen können, aber Gruppendynamik und Gruppendenken können diese Bemühungen sabotieren. Dies geschieht in der Regel aufgrund von Kategorisierung und Hierarchie. Red Teaming wendet Werkzeuge an und unterstützt Gruppen, um diese Probleme zu mildern und alle Gruppenmitglieder zur Teilnahme zu befähigen. Sobald die Gruppe richtig funktioniert, unterstützen strukturierte Ansätze die Divergenz des Denkens, um Alternativen zu schaffen, und die Konvergenz, um diese Alternativen auf die besten Optionen zur Unterstützung des Entscheidungsprozesses zu beschränken.

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