Sind Sie eigentlich agil?

Digitalisierung, Globalisierung, Agilität, gehört das eigentlich alles zusammen? Mal ja, mal nein. Das kommt immer auf den Betrachtungswinkel an. In diesem Artikel schauen wir mal auf die Agilität in Projekten und wie man damit erfolgreicher werden kann.

Eine Frage, die man sicherlich auch mehrdeutig verstehen kann. Ich bin mir jedoch sicher, dass sie nicht doppeldeutig gemeint war, als sie mir vor einiger Zeit jemand stellte. Sie bezog sich offenbar auf meine Meinung und Vorgehensweise in Projekte, wenn es darum geht ein Vorgehensmodell zu nutzen, um Projekte durchzuführen. Grundsätzlich gibt es dabei zwei verschiedene Varianten und diese jeweils in unterschiedlichen Facetten bzw. Ausprägungen. Und darüber hinaus gibt es noch mein persönliches Modell, was nicht wirklich in eine kleine Schublade passt.

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Photo by Josh Marshall on Unsplash

Baden im Wasserfall

Das Wasserfallmodell kennen die meisten noch aus alten Zeiten, als man mit neuer Software seine Projekte grafisch darstellen konnte und dabei sämtliche Parameter, wie Urlaub, Anwesenheit, Meilensteine, etc. einbauen konnte. Auch wenn dieses Verfahren Wasserfall genannt wird, so bedeutet das noch lange nicht, dass hier alles im Fluss ist. Der Name kommt eher vom Bild, was die Ganttgraphen hierbei darstellen. Nahezu alle Projekte, die mit dieser Methode gemanagt werden brauchen zu Beginn eine relativ lange Einrichtungszeit. Dabei werden zunächst grob die Phasen, Meilensteine und nach und nach Details zu einzelnen Arbeitsschritten eingestellt.

Bis der Plan fertig ist, ist noch kein Handschlag getan worden, der das Projekt in irgendeiner Art und Weise vorangebracht hätte. Insbesondere in großen Projekten, die auch eine Laufzeit länger von 6 Monaten haben wird dieses Verfahren eingesetzt. Meist, weil man es schließlich schon immer so getan hat. Was heißt eigentlich schon immer so? Nur weil es damals das Tool der Wahl war, bedeutet das doch nicht, dass es auch gut war. Diese Fragen stelle ich in Projekten häufiger, nicht nur bezogen auf das die Projektmanagement Methode. Diese Methoden sind wichtig, um ein Projekt leiten zu können und daraus auch einen Erfolg herstellen zu können. Aber die Zeit dreht sich weiter, und meine Aufgabe ist es meistens neue Wege zu finden, um die Effizienz zu erhöhen.

So war ich vor einiger Zeit auf einem Projekt, bei dem eben diese Methode genutzt wurde. Alle Meilensteine und gar Deliverables (diese sind einen eigenen Artikel wert) wurden in dem Plan dediziert aufgeführt. Zu Anfang funktioniert der Plan auch noch sehr gut. Warum das so ist, komme ich später noch mal drauf. Aber irgendwann kamen wir an einen Punkt, bei dem ein Deliverable im Plan stand, das keinen weiteren Sinn mehr für das Problem machte. ZU Beginn hatte man sich das mal so vorgestellt, aber es wurde während des Projektes festgestellt, dass eine Durchführung der zugehörigen Tätigkeiten für das Projekt keinen weiteren Mehrwert gebracht hätte, da das Ergebnis niemals genutzt werden konnte.

Meine erste Reaktion dazu, „dann lassen wir es raus“ stieß jedoch auf starke Ablehnung und es entwickelte sich in etwa folgender Dialog:

Ich: „Wir haben in den Vorarbeiten festgestellt, dass wir den Aufgabenteil X nicht brauchen, da er niemals genutzt werden wird. Die Voraussetzungen hierfür haben sich geändert. Wir können auf diesen Schritt verzichten und direkt mit dem nächsten weitermachen.“
Kunde: „Ja, das sehe ich auch so, aber machen müssen wir das trotzdem.“
Ich: „Wozu?“
Kunde: „Weil es so im Plan steht.“
Ich: „Genau und deswegen müssen wir den Plan anpassen.“
Kunde: „Nein, der ist von den Stakeholdern abgenommen.“
Ich: „Wir können auf einen Schritt verzichten und mit dem Projekt am Ende schneller fertig sein, als geplant. Das sind gute Nachrichten. Die Stakeholder werden es genauso sehen.“
Kunde: „Nein, jede Abweichung vom Plan ist etwas Schlechtes.“

Das Ende vom Lied war, dass der Kunde darauf bestand, den Schritt trotzdem fortzuführen und die Stakeholder wurden in diesem Fall nicht informiert, nur um zu vermeiden, dass es Abweichungen gab.

Das Schlimmste was Ihnen passieren kann, ist wenn Sie den Plan einhalten.

Dieses Beispiel zeigt es deutlich. Hier gibt es auch einen gesonderten Blogbeitrag dazu.

Agil, Scrum, Prince und Co.

Auf der anderen Seite gibt es da die harten Verfechter von agilen Methoden. Agil scheint bei dem ein oder anderen Projektleiter das zu bedeuten, was ich als chaotisch bezeichnen würde. Bitte auch hier nicht falsch verstehen, es gibt sicher gute agile Ansätze und trotzdem kann man eine ganze Menge falsch machen.

Wenn das agile Projektteam nicht von starren Strukturen gebremst wird, kann es sehr erfolgreich sein. Dazu ist aber erforderlich, dass man dem Team dann auch eine Menge Vertrauen entgegenbringt. Das gilt zwar für alle Projekte, bei agilen Ansätzen kommt aber hinzu, dass dies eine neue Art der Projektführung ist und neues nicht immer positiv gesehen wird. Der Mensch ist schließlich ein Gewohnheitstier, was sich in seiner gewohnten Komfortzone sehr wohl fühlt.

Es gibt auch agile Ansätze, bei denen man tägliche Meetings macht, weil man ja so schnell ist. Aus einer Viertelstunde wird dann schnell mal eine dreiviertel Stunde und ehe man sich versieht sind viele Aufgaben gleichzeitig angestoßen und keine wird fertig. Warum? Solange man in Meetings sitzt und Arbeitsstände abgleicht, ist man nicht produktiv. Ein Teufelskreis beginnt: Aufgabe lostreten, Meeting, Fragen beantworten, warum noch nicht fertig.

Dabei spielt es keine Rolle, welche Methode man einsetzt. Namen haben sie viele und mindestens genausoviele verschiedene Zertifizierungen, die man dafür erwerben kann. Aber auch die beste Zertifizierung nutzt nichts, wenn man zu keinem Ergebnis kommt. Erstaunlicherweise funktionieren aber auch diese Methoden zu Beginn sehr gut.

Am Anfang ist noch alles gut

Warum ist am Anfang noch kein Problem zu sehen? In beiden Fällen befindet man sich an einer Stelle, wo noch keine Probleme auftreten können. Die Probleme kommen ja nicht auf einen zu. Sie entwickeln sich während des Projektverlaufes. Die Frage ist, zum einen, wann man sie erkennt und zum anderen, wie man sie dann behandelt.

Wie ist denn nun Ihr Ansatz, Herr Daus?

Jedes Mal, wenn ich das o.g. dem Kunden erzähle, bekomme ich dann die Frage danach, wie ich, denn in Projekten vorgehe. Die Antwort darauf ist immer die gleiche: Weiß ich noch nicht. Wie kann man denn als Projektleiter ein Projekt starten, ohne zu wissen wie der Plan aussieht? Ganz einfach, die ersten Schritte sind klar und werden von mir auch benannt. Alle weiteren Schritte ergeben sich im Laufe des Projektes und es ist wesentlich, diese auch rechtzeitig zu erkennen, um damit erfolgreich umgehen zu können. Ich habe dazu das Common Sense Modell entwickelt. Hierbei ist der Aufwand am Anfang auch etwas höher, als üblich. Dabei werden aber keine Pläne aufgestellt, sondern die Ziele des Kunden. Erst wenn diese klar sind, kann auch mit dem Projekt gestartet werden. Das Wie muss sich dabei zwangsweise aus dem Was ableiten. Nicht umgekehrt.

Ich staune immer wieder darüber, wie viel WIE bereits vor Beginn eines Projektes feststeht, obwohl das Ziel gar nicht allen Projektbeteiligten klar ist. Klar bedeutet hier, eindeutig definiert und anhand von Kriterien messbar gemacht. Definiert bedeutet schriftlich niedergelegt, so dass ein Dritter ohne Rücksprache mit anderen, erkennen und verstehen kann, was die Ziele des Projektes sind.Das erspart viele redundante Abstimmungen im Nachhinein und sorgt für einen reibungsloseren Ablauf des Projektes. In den meisten Fällen können die Projekte so schneller durchgeführt werden und sind am Ende auch kostengünstiger als geplant.

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